Мыто, немыто, а воду видело: клининг в 2018 году

Клининг как самостоятельное явление не так давно отпраздновал в мире свое двухсотлетие. Этот, уже устоявшийся, со своими традициями и особенностями, европейский феномен попал в Россию относительно недавно, в 90-е годы 20-го века, когда в Москве и Санкт-Петербурге стали открываться первые клининговые репрезентации.

В самом начале это были представительства западных клининговых корпораций, открывшиеся, чтобы удовлетворить спрос как раз со стороны офисов тех же западных компаний, вошедших на новый для себя российский рынок после падения "железного занавеса".

Спрос постепенно рос, поэтому простые представительства вскоре стали полноценными филиалами. Немного погодя российские предприниматели тоже решили попробовать себя в новой сфере, после чего открылись и первые отечественные клининговые компании, перенявшие зарубежный опыт.

Конечно же не просто тенденция или мода на уборку помещений стала основной причиной появления клининга в РФ. Разнообразие отделочных материалов, вариативные офисы и помещения всех возможных цветов и форм и рост зданий вверх привели к острой нужде в специальных и профессиональных уборщиках, держать которых в штате постоянно, тем не менее, было бы достаточно накладно.

Клининговые компании же позволяли офисам сконцентрироваться на своей профильной деятельности, взяв решение всех второстепенных хозяйственных проблем на себя. В дальнейшем с формированием современного типа занятого человека с его постоянной нехваткой времени на дела домашние потребность в клининговых услугах возникла и у физических лиц с квартирами. Бурному развитию сферы не помешал даже печально известный 1998-ой год, и в 2000-х и 2010-х годах количество игроков на рынке уборки помещений, их география и охват неизменно росли, не снижая скорости.

К чему в итоге настолько бурное развитие привело этот феномен в 2018 году? А привело это к нескольким выводам и определённой патовой ситуации, из которой, однако, есть выход. За практически три прошедших десятилетия клининговые компании сохраняли не только рост, но и темп роста, так как спрос на их услуги продолжал, да и продолжает оставаться высоким. Конкуренция среди них не становится проблемой, при этом наиболее остро стоит катастрофическая нехватка кадров.

Постоянное увеличение количества уборок привёл к перенагрузке на персонал, общая сумма заказов, превышающая производственные мощности клининговой компании, привела к административному хаосу (особенно остро это наблюдалось на рубеже последних двух десятилетий). В 2011-2012 годах клининг пытался выбраться из этой ситуации несколькими способами:

• Игры с расписанием (уменьшение рабочих часов, приостановка принятия заказов и т.д.);
• Увеличение штата уборщиков.

Уберлайк-модель на сегодня является самой успешной и эффективной в клининговом бизнесе

Первый способ, к сожалению, временно дал лишь иллюзорное облегчение, усугубив общую хроническую проблему, остро стоящую на российском рынке. Второй вариант куда более способствовал её решению, но достаточно неэффективно. Желающих выполнять низкоквалифицированную работу за небольшую плату и с хаотичным, зависящим от "прыгающей" нагрузки по заказам графиком становилоась всё меньше обратно пропорционально росту клиентов и сейчас варианты увеличить персонал очень ограничены.

Клининговые компании вынуждены снижать требования к квалификации новых работников (даже пытаясь привлекать мигрантов из Средней Азии и КНР), что закономерно ведёт к ухудшению качества уборок, а соответственно и к большому количеству негативных отзывов, что практически смертельно для новых игроков рынка клининга.

Напрашивается логичный вывод, что те, кто вышел на этот самый рынок раньше, сумели взять с него самое лучшее, сумел инаработать постоянную клиентскую базу и оказались способны дольше держаться на своем уровне, получая самые выгодные контракты. Именно поэтому, по данным Discovery Research Group, 2/3 московского клинингового рынка приходится на 8 крупнейших (и достаточно старых) клининговых компаний, и только одна треть распределяется между остальные шестью десятками агентств. Современные тенденции монополизации начали постепенно перебираться и сюда.

Как в таком случае поступать небольшим компаниям, у которых вроде бы есть и добросовестные уборщики, и хорошие отзывы, и удовлетворительный контроль за качеством, но недостаточно клиентов, которые при огромном спросе на клининговые услуги всё равно обращаются в крупные и проверенные агентства?

Три года назад рынок сам смог дать ответ на этот вопрос: необходимо искать новые формы взаимодействия с потребителем и привлекать его чем-то другим. Определенную революцию на рынке клининговых услуг совершил проект Qlean.

Qlean был основан в 2015-ом году Александром Коровиным, Никитой Павловым и Никитой Репешко, людьми, не имеющими внушительного опыта ни в клининговом сервисе, ни в сфере услуг в целом. Тем не менее появление нового стартапа создало эффект равный водородному взрыву. В первые месяцы компания показывала чуть ли не почасовой рост, о ней написал весь список российских деловых СМИ, а к концу 2016-ого года Qlean был в 16 раз больше себя первоначального. Сейчас в компании больше 1000 сотрудников, которые убирают до 700 квартир в день от Калининграда до Красноярска. По сути, именно Qlean сделал одноименные услуги настолько популярными, насколько мы слышим о них сейчас.

Но что конкретно революционного привнёс Qlean в сферу уборки помещений? То же самое, благодаря чему сфера такси изменилась после появления Uber: сама модель взаимодействия с клиентом, называемая сейчас "уберлайк" или Uber for X. А именно непосредственное соединение между собой исполнителя заказа и заказчика. Про саму модель уберлайка мы писали ранее, но следует объяснить, что Qlean, на основе этой модели, работает по принципу автоматического сопоставления параметров заказа с характеристиками уборщика, при этом система подбора учитывает достаточное число факторов: от непосредственных характеристик квартиры и количества комнат до уровня отзывов о самом уборщике. Процесс заявки упрощен до предела, Qlean обладает не только сайтом, но и мобильными приложениями, с помощью которых заказать уборку можно в любое время, в любом месте и в любом положении. Примитивная, но эффективная схема Uber for X стала именно той панацеей, которой не хватало пользователям, пользующимся громоздкими и устаревшими клининговыми услугами старого образца, особенно с вышеупомянутыми "играми с расписанием". Более того, появление игрока нового поколения заставило развиваться "старую гвардию" и начало подтягивать общий уровень уборочного сервиса на ступени повыше.

Qleanовая революция в очередной раз показала преимущества уберлайк-модели «заказчик <---> исполнитель» перед традиционной схемой «заказчик <---> фирма <---> исполнитель». Более того уберовский вариант, изначально реализованный в такси, оказался успешно примененным и в сфере уборки помещений. Т.е. Uber for X вполне доказал свою универсальность и возможность успешного внедрения в любую сервисную сферу и работы в ней.

Qlean, хотя и указал необходимое для развития современных компаний направление, тем не менее, все традиционные проблемы этой области разрешить не смог. А именно, если посмотреть на отзывы, то становится определенно ясно, что и у стартапа качество уборки оставляет сильно желать лучшего. Низкий уровень самих услуг кроется в двух причинах, а успех самого стартапа в одной.

Во-первых, Qlean пришел на рынок достаточно поздно, когда большинство клининговых компаний уже наработали свою клиентскую базу, когда все действительно "профессиональные" клинеры уже нашли своё рабочее место, когда количество профессиональных кадров было на катастрофически низком уровне. Вкупе с амбициозностью Qlean’а и его создателей о построении самой крупной клининговой системы это привело к тому, что требования к работникам были установлены крайне низкие. Даже дополнительное обучение и тренинги не могли кардинально перевернуть этот недостаток. Во-вторых, Qlean как стартап с низким уровнем инвестиций изначально находился под рисками слабого контроля за услугами, а соответственно и низкого качества их предоставления, особенно в условиях российской специфики, где нет лицензирования такой профессии, как клинер или уборщик помещений. Говоря же о главной причине успеха, то, учитывая взрывной рост в первые годы и его снижение в последующие, мы можем сказать, что именно уберлайк-модель, выбранная в качестве основы бизнеса, стала этой ключевой причиной.

Сегодня, в 2018-ом году, у многих современных клининг-компаний есть хорошая возможность использовать опыт прошедших десятилетий и создать свою формулу успешности в уборочном бизнесе. Тем не менее есть две непреложные истины, которые будут лежать основой любой из этих формул. Этот рецепт успеха и стал возможен благодаря опыту Qlean:

• Уберлайк-модель, реализованная в мобильном приложении, способная поднять любой сервис на новый уровень. Некоторые компании пока еще опасаются её новаторства, тем не менее свою живучесть и прибыльность модель уже неоднократно доказала. Более того, малое количество конкурентов с подобной схемой взаимодействия с потребителем однозначно выдвинет компанию, её принявшую, в авангард всей сферы клининга;
• Высокое качество сервиса, хороший контроль за ним и наработанная клиентура, которая доверяет компании и её работникам.

Сочетание этих двух элементов в ближайшее время будет являться главным фактором успешности компании не только в области клининга, но и вообще в сфере услуг.

Рост продаж сегодня зиждется прежде всего на уберлайк-модели и качестве предоставляемых услуг, остальные элементы компания может менять в зависимости от собственных приоритетов